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商业经济发展的几种驱动力

发布时间:2020-02-03 05:41:40 阅读: 来源:节温器厂家

(速途网专栏 作者:呆子)小时候我就非常崇拜那些企业家。很喜欢看他们指挥若定,调度自如的样子;但也很迷惑,为什么他们能够做到呢?一直想弄懂这 些问题。记得最喜欢看的电视节目是中央二套的《公司的力量》,《全球经济联播》这些,那会儿没有网络,就喜欢看《商界》《经济观察报》《二十一世纪经济报 道》。。这些报纸和杂志都是挺贵的,所以很多时候少吃一点也要买这些来看看。

好在现在有网络了,就阅读了很多的经济理论,看了不少的专著,关注了不少的经济名博和草根经济名博,凭印象给大家推荐一本书,申音的《商业的常识》,写得非常好,通俗易懂。

很小的时候,我天真的以为所有的公司都是这么一下子就成长起来的,那会儿我们看待事情只看表面,觉得那么光鲜的公司外表之下所有的东西都应该是理所当然。直 到长大了之后,看了不少的企业成长经历,研究了不少的公司发展轨迹,自己也在做企业,失败过很多次,逐渐才开始明白:其实,所有的商业经济形式的发展,都 有着他们独特的基因,有着自己独特的内在驱动力,推动着发展,实现收入和盈利。

商业经济的发展成因我们大概分为两种:外因和内因。人力资源,选 址,资源准备等这些我们把它叫做外因。外因只是一个商业形式存在的基础,不是决胜条件。内因包括内在驱动力,执行者的意志和毅力等。意志和毅力是商业经济 形式不至于人为的夭折的前提,内在驱动力却是商业形式是否能够持续的发展,增长,延续的关键。

任何商业形式要想做好,赚钱,是离不开内在驱动力的推动的,否则,就算执行者再聪明,再执着也于事无补。社会就是那么现实,实现不了盈利的生意就是耍流氓,就是自杀和谋杀。

第一种内在驱动力:成本驱动。这也是非常低级但是也是最能够产生直接效果的形式。

具体案例:比亚迪,华为,中兴以及大多数广东的家庭作坊式企业,订单企业,几乎全部的小店铺,餐馆。。。

特 点:用人工代替高科技投入,不断压缩成本,预算到每一颗针每一个螺丝钉的用法,不断的克扣压缩提供劳动者的报酬,精简参与成员,能够两个人做的尽量让两个 人做,能够两个人做的尽量一个人做。。节约每一分成本,能够五毛钱的水电费,尽可能的只给四毛九或者四毛八,能扣就扣,能省就省。。

要求:执行者一定要有着良好的算计能力,而且要有着出色的预算能力以及预算执行能力

只有这样,才能在异常激烈的战争中有喘气的机会,能够喘气了才能走得更快,才能超越别人。

但成本驱动的公司,如果自身缺乏创新力和品牌意识的话,很容易就成为一个“人肉加工厂”,抗风险能力极差,几乎成为破产倒闭的代名词。

第二种内在驱动力:供应链驱动.

具体案例:库巴 国美 戴尔 凡客 当当 垂直B2C 各种连锁企业

特 点:1、协调性、整合性 协调性和整合性应该说是供应链的特点之一。供应链本身就是一个整体合作、协调一致的系统,它有多个合作者,像链条似的环环连接在一起,大家为了一个共 同的目的或目标,协调动作,紧密配合。每个供应链成员企业都是“链”中的一个环节,都要与整个链的动作一致,绝对服从于全局,做到方向一致、动作也一致。 最大特点就是通过整合供应链各个环节资源实现集成式管理,从而提高整个供应链的效率。

2、选择性和动态性 供应链中的企业都是在众多企业中筛选出的合作伙伴,合作关系是非固定性的,也是在动态中调整的。因为供应链需要随目标的转变而转变,随服务方式的变化而变化,它随时处在一个动态调整过程中。

3、复杂性和虚拟性 不少供应链是跨国、跨地区和跨行业的组合。各国的国情、政体、法律、人文、地理、习惯、风俗都有很大差异,经济发达程度、物流基础设施、物流管理水平 和技术能力等也有很大不同;而供应链操作又必须保证其目的的准确性、行动的快速反应性和高质量服务性,这便不难看出供应链复杂性的特点。在供应链的虚拟性 方面,主要表现在它是一个协作组织,而并不一定是一个集团企业或托拉斯企业。这种协作组织以协作的方式组合在一起,依靠信息网络的支撑和相互信任关系,为 了共同的利益,强强联合,优势互补,协调运转。由于供应链需要永远保持高度竞争力,必须是优势企业之间的连接,所以组织内的吐故纳新、优胜劣汰是然的。供 应链犹如一个虚拟的强势企业群体,在不断地优化组合。

要求:供应链的存在和竞争力在于高质量管理。供应链管理的重要手段是信息网络和信息资源配 置。供应链是单向的、无阻碍的、无缝的连接,没有组织和信息障碍。供应链管理在欧洲颇为盛行,第三方物流和第四方物流将来可能有条件成为主要的供应链构筑 者。这就要求供应链驱动的执行者有着非常过硬的资源整合能力以及综合博弈平衡能力。

第三种内在驱动力:资本驱动

具体案例:ITAT PPG 各种团购网站 各种导购网站 开心网 人人网等

特点:用外力强力改变现有态势,让企业处于同行前列很有利的位置,用资本建立行业话语权和标准,使后来者很难企及这个高度。

要求:资本驱动的执行者一定得是一个资本高手,长袖善舞,很善于表演,善于资本博弈,否则会玩火自焚,自讨苦吃。

本质上来说这些商业模式其实并无多少创新之处,之所以能够获得发展几乎来自于资本的外在拉动力,用资本的力量代理企业内部本身的创造力。而这样的企业有一个普遍的共性就是看起来非常花哨,可以说是到处有办事处分公司,但是,因为企业缺乏最本质的创新力和品牌张力,所以,这样的企业最终结局不过昙花一现。

第四种内在驱动力:创新驱动

案例:携程 巨人 征途 盛大 美特斯邦威 TEITTER GOOGLE 微软 惠普 IBM等

特点:1、新颖性。是对创造者和执行者来说是前所未有的。比如周成建是裁缝的时候将西服袖子改成夹克,夹克改成风雪衣。2、具有价值。这个特点与新颖性密切相关。周成建第一个推出了轻资产+加盟,换季换品的“虚拟营销”模式。

要求:知识、能力、才干与智慧可以改变人生,但是它一定要通过自己的亲身体验才能够得到。不能道听途说,不能只是停留在想法中,更不能停留在口头上。必须要你自己独特的见解、独一无二的东西,而且的确是你自己亲身体验过的真实的东西,把它总结出来,就是创新。

思维要创新,这是一切创新的前提。任何人都不要封闭自己的思维。若思维成定势,就会严重阻碍创新。有些政府部门或外资企业提出,不换脑筋就换人。就是这个道理。公司不断招募新的人才,重要原因之一也是期望其带来新观念、新思维,不断创新。

技术要创新,就一个企业而言,技术创新不仅指商业性地应用自主创新的技术,还可以是创新地应用合法取得的他方开发的新技术或已进入公有领域的技术创造市场优势。例如人们把军事上核技术转移到核电站建造上。

还 有就是管理创新,管理无定式,任何管理方法也许有特定的核心指导思想,但没有固定的模式,它不仅因地(管理对象)不同,也因时(管理对象自身的转变)而有 差异。项目管理工作也永远是没有最好,只有更好。从这个意义上说,点滴改进、不断创新应是项目管理工作的持久准则。管理创新包括两方面,一是以组织结构为 重点的变革和创新,如提出重新划分或合并部门,流程改造,改变岗位及岗位职责,调整管理幅度的建议。二是以人为重点的变革和创新,即改变自身的观念和态 度,知识的变革、态度的变革、个人行为乃至整个群体行为的变革。

第五种内在驱动力:用户驱动

具体案例:微信等

特 点:根据马斯洛的人的需求层次理论,每个人都有非常多的精神层面物质层面的需求,而商业的本质就是对人性本质的把握和调度,让用户跟随他们自己内心的驱动,助推商业形式获得发展。

在这一点上,微信或其他一些商业形式利用人与人之间的社会属性,并将人们的社会交流欲望与商业的需求之间做完整的对接,让用户在社会交流的同时完成对商业的传播,并将行动转化为价值,在这个过程中,用户自觉不自觉的就形成了主动传播,助推着商业形式进行发展。

这样的平台无疑是非常贴心的。用户也愿意去参与,这种模式设计的巧妙之处在于,让用户在不知不觉的体验中成了商业的传媒。间接的帮促成了一次交易。用户同时也得到了实际的好处,三方都得利。

就这样依靠用户自我的参与用户内在的需求推动商业形式不断扩展的模式,叫做用户自我驱动。

结语:

以上就是商业经济的几种驱动力量,只要掌握了这些内在驱动力的特点,相信是可以在商业战争中收获很多的。顺祝各位财源福源滚滚。但需要记住的是,这些东西只是皮毛,浅表性的,深层次的东西并不在此,请切勿沉醉。

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